如果说还有什么能比愤怒的小鸟(Angry Birds)更糟?那肯定是一个愤怒的I T成员了!想想下面提到这些愤怒的小鸟所教你的事，它能够让你成为一个更好的IT领导人。
1.你得要透过玩来搞懂规则
玩家学习通过愤怒的小鸟关卡的唯一方法，就是去玩它，而这点在科技上也适用。我依然常常听到CIO们关闭社群媒体，或是打了好几通电话，只因为当前科技不符合公司架构，或是在顾客资讯与智慧财产权上产生太多风险。CIO们得要记住，如果他们不投入于新兴科技，让成员们在实际工作的脉络下使用，就没有人能学到其受限的程度、风险，或是其中蕴藏的机会。
2.人们最成功的时刻，是当他们最特别的天赋被看见的时候
在愤怒的小鸟裡，每一种鸟都有牠独特的天赋。肥胖的黑白色鸟会下蛋，炸飞城墙;叁角形的黄色鸟能切开东西，而小小隻的蓝色鸟则会爆炸变成亮晶晶的散弹。CIO也得要当一个好天赋管理长(Chief Talent Manager, CTM)，其职责是帮忙人们找到其热情与组织需求之间的良好平衡。这项找出独特性的任务，是发展X世代人类与千禧人才间关係的重要元素。CIO们同时也需要理解、预期未来的趋势，才能建立具备良好天赋的团队，以迎接各种挑战。
3.糟糕的开始很难改善
停损、重来，再试一次。有经验的愤怒的小鸟玩家，能在第一隻鸟离开发射台的下一毫秒就能分辨，他们是通往更高分的路，还是又一次的浪费时间。如果他们发现那是一次浪费时间，他们会停损，重新来一次。这对CIO来说也是一种直觉，知道哪些奏效、哪些不成，但却还是让人们去摸索那丝毫不能激起热情的企划?在错误的时间仍把某项科技，部署在错误的位置?想要用科技去克服文化的趋势?CIO们得要拿出勇气，当直觉告诉他们这个团队不对，或这个方法不适合，就应该立刻停损，重新思考战略，重新来过。
4.不同的问题需要不同的专家
Rovio的游戏设计商利用虚拟元素，像是云、木头、水泥板还有叁角玻璃来设计愤怒的小鸟场景。每一个材料都反应了不同的物理性质，也对应着不同鸟的专长，这让游戏变得更复杂又有趣。不幸的是，当一个CIO有时候似乎也把状况变得更复杂、更有趣，因为科技似乎也是按此模式进行。回想你只需要一个「程式人员」就能搞定各种问题的日子吧。现在，使用者界面、连线、排除程式故障以及其他功能，都需要独自发展的特殊技能、知识与天赋;再把营运层面也纳入考量，终端用户CRM、服务台程式、ERP、行动系统，所需要的职能与人才逐渐清晰。在愤怒的小鸟中你不能外包，但即便预算再怎么紧缩，CIO们多半仍可以办到。
5.爆炸这回事，并不必然到处都感觉得到
虽然愤怒的小鸟设定的物理世界相当独特，但实际世界经验似乎尚算能够对应：如果你把炸弹丢得太远，或是丢到充满防卫的地区，你就没办法击中目标。对CIO来说，从政治层面来考量，如果你希望进行全面改革，你得先要想想事业营运，以及将IT环境视为生态系统。你不能在一个小角落推动一点小方法，就希望能散佈奏效于整个组织，清楚了解组织生态才有可能造成改变。
我还记得3年前所进行一个电子邮件迁徙计画。每个小小的谈话都做出许多没有行动的承诺。直到整个团队直接去找CEO，说服他变革相当重要之后，才算有了改变。CEO寄信给他的连络人们：我将不与你沟通，直到你改换与我同样的e-mail系统。系统性的改变发生了，电子邮件的迁徙发生了，一切都迅速地不得了。想要做出好的改变的CIO们，得要精準地利用政治武器，来创造持久的改变。
6.大部分的进步都是逐渐发生的
在愤怒的小鸟中要拿高分是很困难的，在大部分的情况裡，你过关的分数都比你的最高分更低，许多时候你甚至不能过关。如果你想要拿高分，你得要有耐心，从每一次过去的尝试中应用已经学到的东西，并接受进步是逐渐发生的。每隔一阵子，你或计会换一个策略，或是意外地发现一个新战术，让你的分数的大幅提升─不过这样的情况非常少。然后事情又开始重复了，重新达到最高分变得更难，更遑论是超越了。
CIO们需要了解，高绩效的团队是很难进步的。而如果团队绩效不是非常得好，那大概进步的方式也是一次一些些，而非明显的大跃进。同样的事情也适用于顾客满意度或系统可靠度上。但缓慢持续的进步不是一种规定，我们依然可以寻找着新的方法。一次重大的突破将会带来很多好处。专注在战略的大方向上，但也别忘了策略。尤其是当创新机会来临时，绝不能放过。
7.一项任务的专家不代表你是全能的专家
愤怒的小鸟的每一关配置都不同，但具有相似的特性。各关的设定，从内部相连的结构建材，到场景的安排，都需要策略。如上所述，IT逐渐发展为伞状，需要各种专门知识。在IT的一个方面做得很棒，不代表你在IT上是全能的。
对CIO来说，此意义是要找出自己的长处与弱项，以确保你的团队能够补足你所需要的专业知识。对组织来说，代表的意义是指：你有时候要承认你对一些事情不那么了解，并承认需要时间来实验、学习，或是寻求可信伙伴的援助。别认为一次计画的成功能保证下一次。要确保你与组织都提出并回大这样的问题：「这次有什么不同，我们对这些不同之处做了哪些準备。」然后才进入实际的程序。
8.你无法总是以一样的方式做出一样的结果
类比于第七点，即使用一模一样的方式进行同样的事情是最好的选择了，却也可能无法产生同样的结果。在愤怒的小鸟裡，你得同时考量发射台与瞄準，而在一些情况下，接续的动作让鸟能发射炸弹，或是启动机关也需要加以考量。所有的元素时机都掌握了，在这过程中掌握一系列的结果，要达成一模一样几乎是不可能的。
想想一般的IT专案，例如PC配置。重复的工作并不尽然完全重复。CIO们必须鼓励成员广泛地学习与体验，如此一来他们才能有效地适应改变。CIO们也需要避免造成下属不公平的压力，不应该天真的认为明天只不过是另一个今天。
9.有些目标需要多几隻鸟
愤怒的小鸟的一些关卡裡，能够利用一隻鸟就有效的通过。敲击一个平衡木的正确位置，整个结构就像骨牌一样的瓦解了。在其他关卡裡，为了通过需要利用所有的鸟。CIO们在挑选团队之前，必须了解专案的复杂性，或是他们愿意快速地学习。一个看似简单的专案裡，可能潜藏着无法预期的复杂性。当这些发生时，CIO们需要重新设置或投入新资源(或是跟前面说的一样，重新开始)。IT的成功取决于实际情况的复杂程度，而非想像。
我个人的经验是，IT的执行、配置与採行通常是最复杂的，也是最容易人手不足的部份。具有公司自建系统，準备好去配置新取得系统的CIO，往往遇到很大的障碍─当了解到他们的投资价值之高时，是因为他们还不肯承认要满足终端用户的需求，而这需要多几隻鸟才能改善。
10.获胜的方法不只一种
高吊球或是直击?正面击破还是后发先至?在愤怒的小鸟裡，各种方法都可能获取高分。如果你困在一个方法裡，那可能永远也找不到获得最高分的办法了。CIO们应该对新概念敞开心胸，思考如何使用现有的科技，并接纳建议，思考新兴科技又能如何对组织带来好处。
总是走安全的路，挑软柿子吃是创新的绊脚石。如果你真的想要赢，有时候需要冒一点险。IT可以是一种竞争的优势，也可以只是尽责的形式。能分辨出这两者，选择前者并找到竞争优势的CIO们，他们的公司才能真正成为领导品牌。
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